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Accente on Tour – Januar 2019

Ansagen von oben, Durchregieren und Null-Fehler – das war gestern. In disruptiven Zeiten ist auch kein Verlass mehr auf feste Strukturen und Prozesse. Wir brauchen keine „Leader“, aber Leadership. Doch was heißt das für die Beteiligten? Und was braucht es dazu? Darüber sprach Sieglinde Schneider, Accente BizzComm, mit der renommierten Personalwissenschaftlerin Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin am Institut für Beschäftigung und Employability IBE der Hochschule Ludwigshafen.

 

Sieglinde Schneider (SC): Guten Tag, Frau Professor Rump – wir freuen uns, dass Sie bei uns sind. Wir starten heute mit unserer Reihe „Accente on Tour 2019“. Dabei wollen wir wichtige Themen diskutieren, die uns in der Kommunikation und in der veränderten Arbeitswelt beschäftigen. Und wer könnte besser als Sie zum Thema „Digital Leadership“ sprechen. Lassen Sie uns gemeinsam schauen, wie sich die Rahmenbedingungen verändert haben und welche Fähigkeiten Digital Leaders heute mitbringen müssen.

Jutta Rump (JR): Die Digitalisierung hat grundsätzlich unterschiedliche Dimensionen. Die erste Dimension ist die Technologie, die zweite Dimension ist das Geschäftsmodell, die dritte Dimension ist die ganze Frage der Organisation und die vierte Dimension ist das Thema Mensch, Arbeitswelt – und nicht zuletzt auch Leadership.

SC: Welche geänderten Fähigkeiten müssen die Führungskräfte heute haben?

JR: Auch im Kontext der digitalen Transformation brauchen Führungskräfte so etwas wie Management- und Leadership-Kompetenzen. Die alten Kompetenzen, die wir vor 40 Jahren beispielsweise mit Peter Drucker diskutiert haben, kommen tatsächlich wieder zum Vorschein. Es geht darum, einerseits fachlich, sachlich, strategieorientiert und transaktional zu führen, gleichzeitig aber auch sehr empathisch, sehr mitarbeiterorientiert. Wenn man das ableitet, lässt sich sagen, dass Führungskräfte eine Fülle von Aufgaben und Tätigkeiten bewältigen müssen. Angefangen von der Rolle als strategischer Partner, als normativer Bewahrer, über die Rolle als Gestalter des operativen Tagesgeschäftes, als Transformations-Agent in Weiterentwicklung des Change-Agents bis hin zur Rolle als Personalentwickler und Coach. Außerdem müssen Führungskräfte die Work-Life-Balance für sich und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Blick haben und natürlich auch sich selbst managen. Daraus resultiert eine Fülle von Anforderungen und Kompetenzen.

SC: Wo lernen die Führungskräfte das? Und wo lernen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mit den veränderten Rollen der Führungskräfte umzugehen?

JR: Führungskräfte sollten das eigentlich lernen. Denn es geht ja nicht nur um fachlich-sachliche Themen wie etwa „Wie kann ich Management-Instrumente anwenden?“, sondern viel auch um Empathie, um den Umgang mit Geschwindigkeit und darum, Menschen für Veränderung zu begeistern. Das ist eine Fülle unterschiedlicher sozialer und methodischer Kompetenzfelder. Und die spannende Frage lautet: Kann man das alles eigentlich ganz traditionell „lernen“? Oder ist das eher eine Frage von Erfahrungen? Ist es eine Frage von Persönlichkeitsfaktoren? Oder ist vielleicht sogar eine Frage von „trial and error“? Fakt ist: Erstens sprechen wir hier über Anforderungen, die wir nicht vom Tisch wischen können. Zweitens müssen wir die traditionellen Tools und Inhalte zur Führungskräfteentwicklung gründlich überprüfen. Drittens müssen wir den Führungskräften auch den Rahmen geben, wo sie üben und sich beweisen können. Aus meiner Sicht hat das viel mit Lernen aus eigenen Erfahrungen zu tun. Viertens kommt es auch immer mehr auf die Persönlichkeit und die Stärken einer Führungsperson an.

SC: Vielen Dank. Dann würde ich sagen, am Ende heißt das: Leadership needed – leaders not really.

JR: Genau so kann man es sagen. Ich glaube ehrlich gesagt, dass Führung in Zukunft auch geteilt werden muss. Eine Person alleine wird dieses wirklich sehr komplexe Aufgaben- und Anforderungsprofil gar nicht bewältigen können. Dieser sogenannte intrapersonelle Ansatz – nach dem Motto: Wir zwei hier vereinigen das alles mal eben so in uns –, das ist relativ unrealistisch. Es wird stattdessen darum gehen, interpersonell an dieses Thema heranzugehen. Das heißt zu schauen, welche Stärken jeder mitbringt und die Aufgaben und Rollen entsprechend stärkenorientiert zu verteilen. Das nennen wir Demokratisierung von Führung. Partizipation auf Führung und Leadership übertragen wird in Zukunft einen großen Mehrwert darstellen.

SC: Ich glaube, wir könnten stundenlang über dieses Thema sprechen. Ganz herzlichen Dank, dass wir das Thema hier kurz mit Ihnen streifen durften.

JR: Sehr gerne. Ich danke Ihnen.